QI-Ressourcen – QI-Hilfsmittel für die neonatologischen Intensivstation

Modell zur Qualitätsverbesserung 

QI umfasst kontinuierliche Bemühungen, Prozesse zu vereinheitlichen und die Ergebnisse der Behandlung für Patienten zu verbessern.

Aufstellung eines QI-Teams

Eine nachhaltige Qualitätsverbesserung/Praxisänderung erfordert interdisziplinäres Engagement und Bemühungen innerhalb der verschiedenen Abteilungen im Krankenhaus. Die Bildung eines Kernteams ist daher ein wichtiger erster Schritt.

Zu beachten ist:

• Es ist nicht notwendig, dass alle Stellen schon vor dem Start besetzt sind
• Medizinische Fachpersonen können mehrere Aufgaben übernehmen
• Etwaige QI-Abteilungen/QI-Teams des Krankenhauses sollten frühzeitig mit einbezogen werden

Zielsetzung

Das Festlegen von Zielen ist entscheidend, um eine einheitliche Ausrichtung zu gewährleisten und dafür zu sorgen, dass alle auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Es ist ebenfalls wichtig, um die Auswirkungen zu messen und zu kommunizieren – ein wesentlicher Bestandteil nachhaltiger Veränderung und Motivation.

Das QI-Team muss sich bei der Festlegung realistischer und erreichbarer „SMART“-Ziele abstimmen:

• Spezifisch
• Messbar
• Erreichbar
• Realistisch
• Terminiert

Ermittlung der Bedürfnisse

Oftmals besteht der erste Schritt darin, mögliche Hindernisse auf dem Weg zum Ziel zu ermitteln.

Dies lässt sich erreichen durch:

Beobachtung:
Das umfasst die Begleitung der Mutter während ihrer Zeit im Krankenhaus, z. B. von einer routinemäßigen Vorsorgeuntersuchung über die Entbindung ihres Babys bis auf die Wöchnerinnenstation und die neonatologische Intensivstation. Es ist nützlich, sich mit der Mutter und den Familienmitgliedern zu beraten und sie zu ihren Erfahrungen zu befragen. Dieser Aspekt der Qulitätsverbesserung wirkt sich am stärksten auf das Personal aus und hat den größten Einfluss auf das Umsetzen von Praxisänderungen.

Prozesserfassung:
Diese Maßnahme stellt anschaulich dar, was mit der Mutter und dem Kind in den einzelnen Phasen jeweils geschieht. So kann das QI-Team feststellen, welche Schritte von entscheidender Bedeutung sind und wer bzw. welche Abteilung für die Umsetzung des Versorgungsschrittes verantwortlich ist.

Einflussgrößen ermitteln und Änderungen festlegen

Die Ursache-Wirkungs-Analyse hilft der Arbeitsgruppe, den Grund von Problemen und deren Auswirkungen zu untersuchen. So lassen sich die größten Herausforderungen und die wichtigsten Bereiche ermitteln, auf die im Rahmen des QI Prozesses vermehrt Wert zu legen ist.

Treiberdiagramme (Fischgrätendiagramme)¹ dienen dazu, die wesentlichen Einflussgrößen oder "Treiber“ für die Versorgung von Mutter und Kind zu ermitteln und nachzuvollziehen, welcher Versorgungsaspekt verändert werden muss, um die Ergebnisse zu verbessern.

Ein Treiberdiagramm ist ein Rahmen, der dabei hilft, Ziele zu setzen und die Schwerpunktbereiche („Treiber“) zu ermitteln, auf die man sich konzentrieren sollte. Er umfasst außerdem einen Zeitplan für Interventionen, die zur Erreichung der dargelegten Ziele nötig sind. 

Bewerten der Veränderungen

Ein wichtiger Teil des QI-Modells ist der „Plan, Do, Study, Act (PDSA)-Zyklus“^2,3 (Planen, Umsetzen, Überprüfen, Handeln) – eine bewährte Methode, die bei der Planung einer ausgewählten Intervention hilft, sie in kleinem Maßstab erprobt und dann überprüft, bevor über das weitere Vorgehen entschieden wird. Er besteht aus vier Schritten.

• Schritt 1: Plan – die Planung der umzusetzenden Praxisänderung und Prognose, was während des Zyklus geschehen wird. Die Detailplanung umfasst die Entscheidung, welche Daten erfasst werden, wer was erledigt und wann und wo die Änderung umgesetzt wird.
• Schritt 2: Do – das Erfassen von Ausgangsdaten, Umsetzung der Praxisänderung, geplante Messung und Erfassung von Daten.
• Schritt 3: Study – die Analyse der Vorher-Nachher-Daten, um festzustellen, ob und in welchem Ausmaß die Umsetzung des Plans zu einer Verbesserung geführt hat und was daraus gelernt werden kann. 
• Schritt 4: Act – die Rückkehr zum Ausgangspunkt, wenn die Veränderung eingeführt werden kann und wenn nicht, erfolgt die Planung der Veränderung für den nächsten Zyklus. Schlussfolgern, ob die Änderung übernommen, angepasst oder aufgegeben werden soll, sowie Durchführung regelmäßiger Audits.

Diese Methode schafft schnell Vertrauen und sorgt dafür, dass Lücken frühzeitig erkannt und behoben werden. Regelmäßige Berichte an alle Abteilungen fördern die Zusammenarbeit und erinnern daran, dass es um Verbesserungen für die Patienten geht. Die Erkenntnisse aus einem Zyklus sollten die nachfolgenden Zyklen leiten.⁴